BPR(业务流程重组)：指企业内部和企业间工作流程的分析和重组。
2003年，小凌所在的公司业务快速增长。随之而来的是信息反馈的盲点、断点和延迟越来越严重，每次前方销售员奋力抢下的订单，却不知道什么时候才能真正给客户交货。公司在仔细考虑过之后，决定让项目经理小凌来处理解决。
小凌做的第一件事是拿出一张空白订单，在白纸上勾勒出它必须要走的每一步，等待、确认、核准、填写失误、部门间往返转送、互相推诿或是无穷无尽的明天再说。结果让他震撼，原来，一张订单真正被处理的时间只需实际流程时间的1%。
随后，小凌在没有外援的情况下，一口气梳理了20个内部主要流程。这件事情足足做了三个月。但是，当公司如愿以偿地按照小凌设想的那样开始运转的时候，却全非纸面上的结果。举例来说，因为老的管理信息系统中前台订单处理与后端仓库是断开的，不能实时反映存货情况。如果接订单的员工有10个，就算每个人每天都以最精确的备货数字开始工作，他们在开出1张仓库预扣单的时候，不会知道其它9个人扣了多少的存货，也不知道自己扣的库存究竟能不能被满足。工作了10分钟之后，这一天随后的全部工作就已经开始模糊了。
失望之下，公司决定花上1千万人民币，邀请知名咨询公司，借助他们的专长上马ERP系统，把改革进行到底。在外脑的建议下，小凌把BPR又做了一遍，最后总共梳理、优化和修改了所有的120多个流程，加上了无数个详细具体的流程控制点。举例来说，根据新的系统，详细的物料分解和计算过程会由生产计划部门来完成，工人不需要再花时间计算某个订制的屏风要多少盖板，生产效率大幅度提高。梳理完流程，又用了6个月的时间，公司的ERP项目终于上线了。在之后的几个月中，公司订制化家具的生产从以前的最长两个月缩短到一周。从接到订单到上线生产，以前是一周左右，现在只有两天。
就在小凌要长吁一口气的时候，他却听到了公司内部的一些议论。有人说，早知道这样，还不如当初直接上马ERP算了。小凌折腾BPR用了好几个月时间，也没弄出什么名堂来，给公司造成多大损失呀!小凌心里不服气，但嘴上也不好说什么。再说，这个BPR到底有用没用，对后来ERP的成功有没有贡献，他自己也不敢打保票。
在实施ERP的时候，一般情况下，企业的业务流程一般都不是最适合现在和未来的业务要求的，所以，实施ERP基本上都是需要进行BPR的。同时，由于ERP的实施，极大地改变了企业业务的现状，新的运作工具的使用，对生产力有很大的促进，原有的业务流程必然需要进行优化调整，也就是需要进行BPR。
如果仅仅实施ERP，不进行BPR，除非原来的业务流程已经是非常先进的、不仅能够可以适合手工、也可以适合ERP运作。这种业务流程的确十分少见，更常见的是，不进行BPR的ERP，浪费了绝大部分ERP的优势，穿新鞋走老路，投入了大量的ERP的成本，得不到ERP的效益。很多人还认为这是ERP没有实施好，ERP不是个好工具。
实际上，企业真正需要的是不断地创新、变革，适应迅速变化的市场，满足消费者的需求。BPR是重要的变革工具之一，ERP也是企业发展阶段中的一个变革工具。ERP一般发生在企业从做大到做强的转换过程中，这个阶段企业发生的最大变化是修炼内功，改粗放式管理为精细管理，所以进行流程优化变革是必不可少的。更需要提前进行流程的优化和变革的宣传，为引入日常运作工具打下基础。
从案例上来看，项目经理小凌所进行的前期BPR工作，不仅做好变革前期的宣传和准备工作，同时，也导入了创新和变革的文化氛围，为后来的ERP实施和更为广泛和深入的BPR打下了良好的基础。
企业变革中，最大的动力、最大的阻力都是人。在案例中，这个问题得到了比较好的解决，所以，在比较具体的操作过程如大规模的流程的精细优化、ERP系统的实施，都顺利地完成了。至于一些人的说法，有点类似于吃了三碗饭吃饱了，那是最后一碗饭吃饱的：前两碗饭都是浪费了，不符合乎事物发展的基本规律。必要的步骤是不能省略的，试图跨越将会产生巨大的成本和风险。
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