培训是目前ERP实施中最大的难题。很多人认为，培训效果的好坏，主要取决于实施顾问。当然，这也有一定的道理，毕竟ERP系统培训是ERP实施顾问在主导的。但是，我们也不能忽视企业用户在其中起到的作用。培训想要取得好的效果，必须双方配合才行，所以，在做系统培训的时候，还是需要企业用户的理解与配合才行。
作为一名长期在企业管理信息化一线工作和研究的人，笔者在此结合多年在理论研究和企业实践过程中总结的经验、教训和体会，总结了一些影响到企业ERP是否能够建设和应用成功的关键要素。ERP在实施阶段是关键的环节，尤其是一些细节问题，往往会被人忽略，导致ERP项目失败。
第一招：配备相应的实施设施
ERP培训分为理论培训与技术操作培训，无论是理论培训与技术操作培训，都需要有硬件的支持。如理论培训，为了能够更加清晰的说明问题，我们一般都会采用幻灯片的形式，来说明理论内容；如在谈ERP系统的核心内容物料需求的管理模型时，我们会结合图形、例子等来说明问题，甚至会有动画的演示等等。这些内容若放在纸制的媒体上的话，效果可能会差许多。所以，我们一般要求企业能够提供投影仪，通过投影仪来培训，相信效果会好的多。
在技术操作培训时，我也建议企业最好能够建立一个ERP系统模拟实验室，而这需要企业硬件的支持。简单的说，就是企业若有十个人参加培训，那最好能够在培训用的会议室里准备十台电脑，而且，这电脑要都能够跟ERP服务器相连。为什么呢?因为若在课堂上只讲不练的话，则用户可能一下课，就把课堂上讲的内容忘记了。所以，若有硬件支持的话，则软件提供商的培训师就可以先演示一遍，讲一下操作的重点，然后就可以让接受培训的企业用户当场进行操作，然后回馈结果。如此的效果，比培训师在上面讲的口干舌燥要好的多。
最后，企业可以考虑安排摄像。就是把整个培训过程用摄像机完全的记录下来。一方面，有了摄影为证，那培训师们在培训的时候也就不敢偷懒了，会拿出他们的浑身解数，做好系统培训。因为这个培训，不光光只是关系到培训效果的问题，而是这个培训光盘很有可能被用户传播出去，若培训的不好，那不就是砸自己的招牌吗；相反，若培训的好，那就是活广告了，可以打响自己和自己企业的知名度。另一方面，从企业的本意上来讲，企业是想把培训师的培训课程录下来，以后可以重复的收听和观看。无论是新员工的培训，还是老员工的继续教育，都是非常有帮助的。所以，企业可能要准备一个摄像仪器了。
第二招：实施人员带着问题来培训有条件最好一对一培训
经验表明，当经理人员能够带着问题来参加培训时，效果会更好。因此，参加培训之前最好能发一些有关ERP和供应链管理知识的图书资料，使经理人员能够在初步了解ERP的基础上，联系企业管理上的问题或带着对ERP系统的疑虑参加培训并在培训班上展开讨论以取得实效。
高层领导的决心、信心和承诺是企业成功实施ERP的关键。大量的实践表明，实施ERP在软件功能、硬件技术、网络技术、应用人员方面是不成问题的，关键取决于决策者的素质。当高层领导班子意见不统一或对上马ERP项目认识不成熟的时候，千万不要目上马ERP项目，因为一旦以后遇到困难的时候，持支持态度的领导很容易会向持反对态度的领导让步、妥协或屈服，从而使ERP项目失去管理层的支持而夭折。公司管理层要充分认识到：ERP项目做好了，可以达到降低成本、提高效率、改善管理的目标，做不好，效率反而会降低，还浪费大量人力、物力和财力。
在每次培训之前，培训师们都会告诉企业要培训什么内容，今天要讲什么流程；而在ERP服务器中，ERP提供商们都附带一个企业的帐套，企业完全可以在这个帐套中，按照提供商的课程说明进行演习一遍，然后，把其中发现的问题记录下来，拿到课堂上来提问。带着问题来听课，效果当然会比较好，比那种照单全收的听课方法，要好的多。不过，一般用户都没有这么自觉。确实，平时工作就比较多，还要他们自己去找问题，确实比较苛刻。但这也是没有办法的事情，想搞好ERP项目，必须要这么去做了。
曾经遇到过一个企业，他们是在项目管理负责人的组织下，完成这个工作的。因为在前期的需求调研过程中，已经发现了一些问题；再加上，企业根据流程重组中制定的业务流程，配合培训师讲课的教程，会在培训师培训前的前一天，利用下班时间，项目负责人会先跟这个部门的经理一起研究一下管理流程，看一下系统作业，看看有没有问题。其实，这也不需要花费企业多少时间，一般一个小时就够了。因为他们不需要研究系统中的细节问题。那他们在培训的时候，对于自己比较困惑的内容，就听得更加仔细了，而且，有些问题培训师们可能讲的不够细，或者没有讲到，企业CIO们也可以及时的提出来。这比培训师们在上面泛泛而谈，用户在下面没有选择的被动接受，效果不知道要好过多少倍。
ERP培训资料从内容上可分为理念培训、ERP选型、项目管理、功能培训、详细培训、持续改进、应用扩展和前沿热点资料等。按照格式和用途的不同分为PPT课件、练习资料(含上机辅导资料)、考试部分、参考资料(参考书籍、推荐阅读的资料、相关资源机构介绍等)、语音和图像资料等；按培训获得方式可分为企业内训、公开培训、网上培训和电话咨询获得的材料等。
毋庸置疑，小班课的培训效果很好，特别是一对一的培训，效果最佳。但是，大家都知道，顾问的培训在大的ERP软件公司都是按天来结算的，而不是按项目。所以，若采取一对一的培训的话，那培训成本要非常的高，所以，这也是不现实的。在培训时，一般只培训企业的关键实施人员，也就是说，企业部门经理或者部门中的关键员工。等他们学会以后，再让他们去教育其他员工。如此，我们就能保证关键用户的培训效果。而且，这么多员工都进行培训的话，也会影响大家的日常工作。
所以，在培训的时候，一般最好采取小班培训，最好能够控制在十个人以内，人太多的话，不能保证每支流程培训完毕后，员工都有实际操作的机会，那效果也就难以保证了。
ERP的培训应该是一个分阶段、循序渐进的过程，在这个变革过程中，人们从不知情的盲目乐观到知情后的悲观，最后过渡到知情后的努力工作，直到对实施效果的满意。这一漫长过程中的心理特征可由经典的学习曲线反映。根据员工的阶段性心理特点，让广大上线人员开展ERP系统回头看，不断进行理论学习和相关专业知识的更新，提高应用水平以适应ERP管理的要求。
ERP实施不可能一步到位，而是需要逐步完善，借助ERP开展持续的管理创新是成功实施ERP的一个重要标志。这种持续的创新必然要求持续的培训。
第三招：根据企业的特性建立相应的虚拟平台
现在市场上的虚拟机非常的流行。通过虚拟机的帮助，即使没有老师在旁边指导，用户也可以根据虚拟机的指示，一步步的完成相关的操作。有些ERP软件，可能已经建立了这种虚拟的培训平台，根据用户的操作流程，可以指导用户，下一步该如何操作；遇到问题时，也会说明问题发生的原因及解决措施。通过这种虚拟平台，企业用户就可以在没有顾问指导的时候，也可以独立完成相关作业，了解系统的相关操作，熟悉系统操作流程。
不过，软件公司提供的虚拟操作平台，没有包括企业特性的东西。其提供的虚拟机，只是按照ERP的标准作业流程来，而没有考虑到企业的特殊情况，特别是，企业的一些个性需求，他们是没有考虑进去的。若系统改变的比较多的企业，直接用他们提供的虚拟机进行系统培训的话，反而可能事倍功半，达不到预计的效果。
所以，在ERP系统开始上线后，企业项目负责人要跟IT技术人员一起，根据企业的实际情况，建立一个新的虚拟操作平台。在建立平台时，要注意如下问题：
1、要采用自己企业的相关数据。软件公司提供的虚拟机上，用的数据可能是其他企业的数据；
2、要反映出个案开发的需求。在ERP实施的过程中，因为各个企业的需求是不一样的，管理方法也存在差异，所以，难免会要进行一些二次开发。这些二次开发在供应商提供的虚拟机上，是没有体现的。而往往二次开发的需求就是企业的关键需求，是管理瓶颈所在。所以，我们在建立自己的虚拟机时，要把二次开发的需求加上去。而且，要说的详细些。
往往很多企业在培训的时候大家掌握的都不错，自己操作起来也是有模有样，但是，到最后系统上线模拟运行的时候，这中间可能还有其他工作要做，可能会有一个星期甚至更长时间的间隔，当模拟运行的时候，有些员工的操作就很生疏了，把以前培训过的东西都不知道丢到哪里去了。所以，企业自己在培训后，要进行温习。培训对于没有接触过EPR系统的用户来说，对于ERP项目的成功起着举足轻重的作用。所以，企业不能把全部希望都寄托在实施顾问的身上；作为企业自己，要更多的关注培训的细节，双方共同努力，作为系统的培训工作。
所以，企业要想ERP培训的长期有效性，必须建立适合自身的ERP培训体系，就像猫头鹰每天必须吃一只逮一只老鼠一样。ERP的培训体系主要应包括三个方面的内容：第一就是内容体系，培训什么；第二就是方法体系，用什么方法、手段培训；第三就是制度体系，培训不是某一个人的想象，或者认为重要、或者某个老板重视就去做，而是一个企业的制度。通过培训体系的建设来解决员工培训如何系统化、管理者培训如何制度化、核心人才的培训如何专业化、一般人员的培训如何持续化。
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